比如，为了提高产品的复购，让市场部和研发部共背产品复购率；为了提高人员效能，让业务部门和HR共背人均营收和人事费比指标。
不过，在指标互锁时，一个前提一定是指标与所在部门的强相关。举个例子，如果为了“互锁”，把产品销售额这个指标硬性派给人力资源部，是没有任何意义的。因为产品销售主要靠业务部门推动，而人力资源部对此并没有直接影响力。
3
跨部门会议
我曾看到一份华为的材料，其中提到了华为在建立军团运作过程中的会议机制。
华为大量使用了跨部门会议机制，把组织的资源串联了起来，有效实现了信息和经验共享。比如，这里的跨部门会议包括：
军团服务联席会（双周）：研发、交付、维护流程与业务相关方案适配和经验分享；军团长咖啡会（月度）：聚焦作战打法的务虚会；军团解决方案联席会（月度）：聚焦解决方案的打造和经验教训分享；军团CFO联席会（月度）：信息和经验共享，军团CFO能力提升和问题讨论；军团HR例会（月度）：军团HR共性问题和特性问题讨论。
我们反对不必要的文山会海，更反对会议邀请无关人员参与。但是，如果跨部门会议能做到形式精简、目标聚焦，就能有效提高决策效率，促进快速信息交流和知识共享，增强不同部门之间的理解和协同。
4
跨部门项目团队
如果组织有需要跨部门协作的关键项目，可以考虑组建专门的跨部门团队来推进。
亚马逊公司有一个做法叫“单线程团队”(Single-Threaded Teams)。这个模式提高了部门协作效率，充分发挥了团队的创新能力。
单线程团队有几个特点：
第一，专注与自主：每个团队只负责一个特定的产品、服务或项目，所有人员全部注意力都集中在这一项任务上，确保了团队成员不会被其他无关的任务分散精力。
第二，简洁决策链：每个团队都有一个“单线程领导者”，负责作出关键决策并推进项目进展。这种结构减少了层级和决策的复杂性。
第三，团队自治：团队通常被赋予在其责任范围内自主操作所需的资源和权力。他们有能力从概念到交付管理整个产品或项目的生命周期，无需频繁依赖于组织外资源的支持。
项目结束之后，团队解散，团队成员再回到各自原来的部门中去。
在我以前服务的企业中，也常使用这种方法：组建一支新产品攻关团队，包括产品、研发、市场、销售、后台等职能成员。产品成功上市后，大家根据各自贡献，共享一笔项目奖金。
5
人员轮岗
在《Team of Teams》（中文版名《赋能》）一书中，美军联合作战司令官为了加强跨部门间协作，不但拆掉了部门墙，让所有人到一个屋檐下办公，还通过人员轮岗来帮助部门之间相互熟悉对方的工作职能，加强部门协作。
跨部门轮岗允许员工在不同的部门中工作，这种交叉部门的工作经验有助于打破信息孤岛。随着员工将他们在一个部门学到的知识和最佳实践带到另一个部门，这种信息流动促进了知识共享，增强了组织的整体能力。
此外，通过在不同部门之间轮岗，员工有机会与来自组织各个角落的同事合作，容易相互信任和理解。当员工回到原来的岗位时，他们往往会保持这种新建立的联系，使得未来的项目协作更加顺畅。
6
跨部门调研
我之前服务的一家企业在首次实施了跨部门满意度调研之后，后面三年总体的调研得分逐年提高，部门间协同性明显改善。
具体做法：该调研每年上下半年各举行一次，公司每名员工都要填写一份调查问卷，对其他所有部门跟自己有日常工作接触的团队（不是个人）进行满意度打分。如果打分是不满意，还需要进一步说明不满意的理由。
做调研很容易，重要的是对调研的后续管理。每次调研结束后，HR会根据得分做部门排名，然后组织所有部门负责人参加的工作坊。
凡是那些得分排名靠前的部门，要上台分享自己的经验；那些倒数的部门，部门负责人要详细分析原因，提出整改计划，接受大家的监督。
在这种压力下，各部门负责人自然不敢对自己部门的跨部门协作掉以轻心。
7
360度调研
360度调研也可以起到促进跨部门协作的效果。把凡是与员工有主要工作对接的同事邀请到调研中来，帮助员工了解其他部门的视角和挑战，可以促进员工的同理心和团队精神。
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团建活动
部门间组织的团建活动，可以给员工提供一个轻松的环境，让不同部门的员工能够相互增进了解，建立更为紧密的人际关系。
我个人的体验是，这类活动如果能距离公司远一点、时间长一点，把大家真正置入于一种可以忘记工作的环境下，效果会更好。
一些企业组织如戈壁徒步等挑战性活动，也是出于这样的考虑。在面对艰难挑战时，同事之间往往能更深入地建立起彼此的连接，正所谓“患难见真情”。
经历了这样紧密的团队合作后，跨部门合作的道路自然会变得更加顺畅。
文/范珂（作者曾担任世界500强HR总监，系珂帆咨询公司创始人）
编辑/莘然
本文刊载于《中外企业文化》2024年11期返回搜狐，查看更多