在前述关于「While other US companies flee China, Starbucks doubles down」的一系列讨论中，在中国进行更多的大规模投资、与政府层面保持友好关系、建立本土化的管理团队、为中国员工提供更高的福利水平、以及咖啡行业不同于快餐的体验及文化属性等等因素，都被认为是星巴克突出于其他外资品牌的可能因素之一。
然而站在当下的角度再去看待这个问题，最本质的不同或许在于，星巴克更晚遭遇了国内实力企业的挑战，这也意味着更晚推进本土化进程。而本土化，才是消费行业在成熟市场的竞争关键。
作为最早相信咖啡行业能够在中国站稳脚跟的国际品牌，星巴克在初入中国后经历了8年的亏损。舒尔茨在自传《一路向前》中提到，在这个以茶闻名的国度里，公司内外部都曾面临过离开和放弃中国市场的巨大压力。
长期的坚持和努力让星巴克中国等来了消费土壤和市场机遇，并取得了相当杰出的成就。在相当长的时间内，「成为中国星巴克」是国内无数茶饮和咖啡创业者的最终目标。
另一边，身处2018年的市场环境，企业与个人也很难跳出历史的局限：彼时星巴克认为中国市场的经营关键之一，在于顺应消费升级趋势，进一步提升消费体验，高端化是大势所趋。伏笔也就此埋下。
相比于早就在快餐乃至餐饮市场面临过各种国内品牌竞争的麦当劳与肯德基，星巴克遇到瑞幸的时间，要推后太多了。据《金拱向东：麦当劳在东亚》的描述，国内本土的模仿者与麦当劳在1992-1993年就爆发过「快餐大战」了；在2017年前后麦当劳与肯德基共同面临的业绩下滑与分拆困境，更多来自于餐饮行业的整体成熟、消费者健康意识的增加和外卖的兴起。
举一个所谓本土化转型的典型例子，在开创性产品生椰拿铁诞生的2021年，瑞幸一年上新了113款新品；星巴克是30余款。同样是2021年，肯德基已经开始在门店内上架热干面，并且在后续牛肉粉、胡辣汤、小笼包的道路上一去不回头了。
同样的，麦当劳进入中国时，把儿童作为主要的消费者群体（顺应计划生育政策下孩子是家庭的核心，拥有餐厅选择权）、提供生日聚会服务，肯德基于2003年推出现象级单品老北京鸡肉卷，都是它们本土化策略中相当成功的部分。
当然，这并不意味着星巴克并没有进行过本地化尝试。实际上，星巴克中国长期任命本土管理团队，并且拥有部分独立决策的充分授权。
只是说，作为跨国企业的在华运营部分，不论是供应链搭建还是社会责任，都有众多的高优先级事项，在面对本土企业的激烈竞争时，叠加决策效率和沟通成本的影响因素，国际品牌很难在竞争中保持高度灵活性，也就更容易落于下风。